Votre système de gestion ERP/GPAO montre des signes de faiblesse, ou pire encore. Vous souhaiter en changer! Alors nous vous invitons à lire ces quelques lignes pour esquisser un cadre de réflexion préliminaire au choix d'un système, et prévenir quatres erreurs fondamentales à l'origine de nombreux échecs dans ce type de projet:
Il y a de fortes chances pour que la solution adoptée avec succès par une entreprise puisse convenir à une autre de taille équivalente et appartenant au même secteur d’activité. “Fortes chances” ne veut pas dire certitude!
Mais croire que l’on peut se dispenser du travail d’analyse et de réflexion, en choisissant tout simplement la même voie que son voisin, est une faute grave lorsqu’il est question d'ERP.
A supposer que la voie soit bonne, il faudra une forte motivation pour placer “l’engin sur orbite”. Celle-ci ne pourra puiser son énergie que dans un travail préalable de réflexion et d’analyse impliquant tous les acteurs, et devra être menée selon les règles de l’art.
Il est néanmoins très utile de s’intéresser aux expériences réussies par d’autres, pour confirmer, ou infirmer, la validité de son propre choix. En vous engageant sur les traces de votre concurrent avec deux ans de retard (ou plus), et avec une moindre motivation, vous aurez peu de chance de pouvoir vous porter à sa hauteur, et encore moins de le dépasser un jour.
Le fait d’engager un projet ERP doit être l’occasion de marquer le coup, et de prendre pour un temps, un avantage concurrentiel.
C’est une erreur courante de croire que que la gestion de la production (GP) n’est qu’une question de bon sens, et l’informatisation (AO) que le fait de traduire celui-ci sous forme de programmes.
Si le vrai bon sens pouvait s’exprimer en toute liberté, il commencerait par admettre que les problèmes de gestion de la production sont complexes. Au-delà d’un certain seuil, la bonne volonté des acteurs ne suffit plus.
Il faut en plus :
Les problèmes sont complexes parce que :
C’est malheureusement trop souvent, le faux bon sens qui s’exprime. Celui-ci cherche à mettre en avant l’apparente simplicité des choses pour ne pas avoir à assumer les difficultés. Il n’a du bon sens que l’habit, et s’appelle en réalité: habitudes, intérêts sectoriels, loi du moindre effort, ...
C’est ainsi qu’on arrive à :
Il n’est pas nécessaire de forcer beaucoup la réflexion pour que la liste s’allonge.
L’idée selon laquelle, il suffit d’associer deux compétences :
Cette démarche paraît à la fois séduisante et rassurante. Il n’en faut pas davantage pour tronquer la réflexion de fond, et tarir l’imagination.
Elle séduit par sa simplicité d’une part, et par le caractère logique que lui confère l’évidence d’autre part. En effet, personne ne cherchera à contester la complémentarité des deux savoirs-faire.
Elle rassure tout le monde, car ainsi :
Cette manière de traiter la question conduira généralement à une solution qui est ni franchement mauvaise, ni vraiment performante, mais tout juste acceptable à court et moyen terme.
On constatera des améliorations sensibles qui justifieront l’investissement, et les conflits seront limités tant que les acteurs ou le contexte n’auront pas changés.
La raison en est simple. Il faut éviter, pour être en mesure d’exploiter pleinement les possibilités actuelles des techniques informatiques, de raisonner par rapport aux anciens modèles d’organisation et de gestion.
Ceux-ci ont généralement été élaborés au fil des années en s’appuyant sur l'écrit.(le papier). Il fait partie de la culture de l’entreprise. Par ailleurs, il est frappant de constater actuellement encore l’importance exagérée de la tradition orale dans de nombreuses sociétés.
Il est indispensable de faire évoluer le modèle d’organisation et de gestion, ainsi que le schéma de pensée qui le sous-tend, afin de pouvoir intégrer les contraintes qu’imposent une utilisation rationnelle de l’outil informatique.
Cela n’est pas facile car les traditions ont la vie dure. C’est pourquoi, le fait de se contenter de jouer sur la seule complémentarité des acteurs de la production et des informaticiens, conduit pour l’essentiel à une simple informatisation de l’existant avec des performances médiocres.
Il faudrait compléter l’équipe par d’autres compétences capables l’appréhender la question avec l’esprit critique d’un oeil neuf, et surtout professionnel.
A notre époque, aucun dirigeant ne prévoit quelle sera l’évolution de sa société en terme de produit, de marché, de technologies ou de métier, sur une période d’une dizaine d’années qui correspond à la durée moyenne d’amortissement d’un logiciel ERP/GPAO.
Il est convaincu par contre que des changements seront inéluctables. Ceux-ci ne seront pas seulement quantitatifs, mais également et surtout qualitatifs. Il est essentiel d’intégrer cet aspect lors du choix d’un progiciel de gestion intégré.
Pour cela, il n’est pas nécessaire de perdre un temps précieux à faire l’inventaire des scénarios possibles. Il suffit tout simplement d’orienter le choix vers des logiciels qui sont structurés autour de concepts à portée générale.
Les personnes directement concernées par le projet ont souvent beaucoup de mal à envisager la question sous cet angle. On s’en rend compte en analysant les commentaires des participants lors de démonstrations de logiciels de GPAO. Exemple :
D'accord
Mais
Ces réactions s’expliquent par :
En matière de système d'information, il faut savoir regarder au-delà de son pré carré et surmonter les craintes qu’inspire la nouveauté, tout au moins durant la phase étude.
On constate parfois une attitude opposée consistant à mépriser la nouveauté. Dans ce cas, la cause est perdue d’avance, car on ne peut rien apprendre à un individu qui est convaincu de savoir déjà, et bien mieux que vous.
En réalité ces craintes sont injustifiées. L’expérience montre que dans la quasi-totalité des cas où l’étude et la réalisation sont menées selon les règles de l’art, un logiciel offrant des possibilités supérieures au besoin du moment se révèle plus facile à installer. Il est également mieux accepté par les utilisateurs parce qu’il est plus souple et procure un sentiment de sécurité.
De plus, la pérennité du système sera meilleure car on rajoutera nettement moins de «verrues» et de conventions pour traiter des cas particuliers.
Un groupe de travail qui ne tiendrait pas compte de cette recommandation connaîtra l’échec à moyen terme. Seuls, un contexte stable et une conjoncture favorable, permettront d’éviter l’impasse.
Notes:
Ces quelques conseils sont tirés de l'introduction du cours FG002.00 (GPAO - Concepts de base).